“他能从毫无意义的现象中提取价值，然后以悄然无声但非常高效的方式将其传递给他人。”——GE前董事长杰克·韦尔奇
拉姆•查兰是全球知名的商业顾问、作家和演讲人，在过去35年中曾服务过许多世界一流企业、首席执行官和董事会。与他合作过的企业包括GE、MeadWestvaco、美国银行、杜邦、Novartis、EMC、3M、Verizon、Aditya Birla Group、Tata Group、GMR、Max Group、Yildiz Holdings和Grupo RBS。他为企业的管理咨询费高达数百万美元。面对当今快速变化的商业环境，他的特点是能迅速简化并确定核心问题。他出版过多部作品，在顶级商业刊物中发表过不少文章，这些作品和文章中提出的解决方案不但非常实用而且高度可行，能有效指导你的商业管理。
以下是拉姆·查兰的核心观点：
01领导梯队
曾经听一位做老板的朋友抱怨：他公司有一位非常能干的销售员，业绩一直遥遥领先于其他同事，因此朋友就把他提拔成了销售主管。但事与愿违，提拔后的销售主管，不但没能把整体的销售带上去，反而陷入了与同事的无休止争执当中，他自己的业绩也受到不小的影响。无奈只好又把他降为销售员，结果他的业绩又很快恢复。
这种现象的产生源于这样的判断：如果一个人能够出色地完成某个岗位的工作，那么他也可以同样出色地完成下一个岗位的工作。正是因为这种想当然的判断，导致很多公司都存在把人员错误配置的问题。而更重要的是，这样的问题使公司运转不畅，最后导致危机重重。
全球最具影响力的管理咨询大师拉姆·查兰在《领导梯队》给出了自己的答案。他认为，问题的关键在于公司要有“领导梯队”的概念，对人才的培养和选拔应该是一个系统的体系化过程，而非单纯某个人、某个部门的工作，传统选用人才所出现的问题几乎都是忽略公司整体环境所造成的。
这样的认知源于作者对认为当下经济环境的判断，他认为世界已进入一个新的经济时代，全球经济格局、经济增长模式、全球化人才标准、领导者角色和工作内容都发生了根本性的改变，企业的成长模式已无可避免地从传统的市场驱动型成长、创新驱动型成长进化到领导力驱动型成长。而实现领导力驱动型成长的关键，就要求公司在各个领导层级都拥有出色的领导者。
然而，对于很多公司来讲，内部培养领导人才的传统模式，常常缺乏系统性和完整性，用书中的话来讲，即“公司现有的领导梯队模型存在不足”：由于公司的内部培训、指导以及其他培训项目都无法使领导梯队保持完整，公司不得不从外部寻找合适的人选――而经验让我们知道，从外寻找人才往往只是美好的一厢情愿，效果并不理想。 因此，真正有效、持久的方法便是打造公司的领导梯队。对于公司高层而言，这可以让他们清晰地知道公司目前存在几个领导层级，每个层级需要怎样的领导人才，从而有助于他们去打造稳固而有战斗力的中层；对于有志于跻身领导层的员工来说，明确的领导梯队层级也可以让他们清楚自己需要朝哪些方向努力，避免成为领导者之后仍然是普通员工的思维――即本文开头讲到的那样。
结合对通过电气等大型企业的观察，拉姆·查兰在书中总结了领导力发展的六个阶段，从而描述出一条从普通员工到首席执行官的上升路径：
1.从管理自我到管理他人
2.从管理他人到管理经理人员
3.从管理经理人到管理职能部门
4.从管理职能部门到事业部总经理
5.从事业部总经理到集团高管
6.从集团高管到首席执行官
他不无洞见地指出，虽然每一个层级的晋升都不可同日而语，但其中存在着共性，即都必须在以下三个方面实现转型：
1.领导技能——培养胜任新职务所需要的新能力，提升领导力。
2.时间管理——重新配置时间精力资源，决定如何高效工作。
3.工作理念——更新工作理念的和价值观，让工作聚焦重点。
02执行
就我个人对企业经营的理解，决定一个企业成功的要素有很多。其中，战略、人员与运营流程是核心的三个决定性要素。正像拉里·博西迪和拉姆·查兰两位作者在《执行》一书所指出的，如何将这三个要素有效地结合起来，是很多企业经营者面临的最大困难。而只有将战略、人员与运营进行有效地结合，才能决定企业最终的成功。结合的关键则在执行。——柳传志
众所周知，企业的“执行”体系建设包括三个层次，企业层次、部门层次和个人层次，《执行》一书重点讨论的是企业层次，也就是把整个企业比作一个“黑箱”，通过输入和输出的变化来判断企业的运行效力。部门层次的执行是指建设高绩效团队，个人层次的执行则是指培养高效能员工。
作者博西迪和查兰通过对GE、MeadWestvaco、美国银行、杜邦、Novartis、EMC等大量著名企业的战略执行的成功与失败的研究，提出了企业执行体系建设的系统架构，其要点包括：
一、“执行”之所以关键，在于“执行是目标与结果之间的桥梁”！
执行是战略实施中不可或缺的一环，是各级领导者的主要工作，是企业文化的灵魂。
二、执行三大基石之一是塑造领导者的七项行为：
1.全面深入了解企业和员工
2.实事求是
3.设定明确的目标并排出优先序
4.持续跟进，直到达成目标
5.赏罚分明，重奖业绩优秀人员
6.通过教练辅导提高下属能力
7.了解自己，展现出勇气、决断和务实的品质
三、执行三大基石之二是建立企业文化变革环境，改变员工的信念与行为：
1.制定可操作的信念和行为改变方案
2.奖励与业绩挂钩是行为改变的基础
3.建立良好的互动沟通机制，促进战略落地
4.积极、坦诚和开放的对话，激发参与、合作
5.领导者以身作则，率先改变信念与行为，是文化变革的核心。
四、执行三大基石之三是知人善任：
1.人才是一个组织最重要的资产，是与竞争对手最大的差异。人才培养是一个长期的过程。
2.领导者的工作主要是两方面，一是完成任务，二是培养人才。
3.领导者不能知人善任的主要原因：缺乏专业知识、缺乏勇气、心理偏好、缺乏足够的责任感。
4.明确人才标准
五、执行三大流程之一是人员选育流程：
1.人员选育是三大流程中最重要的环节。
2.人员选育必须与公司战略和运营结合起来，支撑战略目标的达成。
3.通过持续改进、继任者培养和降低离职率构建领导梯队。
4.对表现不佳的人做出处理，显示用人标准。
5.将人力资源管理与企业绩效结合起来，激发人员潜能。
六、执行三大流程之二是战略制定流程：
1.战略定义了企业的发展方向，也必须是可执行的行动计划。
2.战略实施的前提假设变化是影响执行的关键。
3.确定完整战略规划的结构。
4.制定战略规划的过程。
5.制定战略计划中的注意事项。
七、执行的三大流程之三是运营实施流程：
1.如何三天内制定一份预算报告。
2.各项业务同步协调至关重要。
3.合理的假设:设定基于现实的、可实现的目标。
4.制定运营实施计划。
5.权衡取舍的艺术。
6.运营实施流程产生的主要成果。
7.评估会议后的持续跟进和随机应变。
8.让业绩目标落到实处。
03CEO说
企业家运营企业，就像司机驾驶车辆。在这六个关键要素中，顾客（市场）需求是方向和目标，业务增长战略是行动路线，现金净流入、利润、周转率、资产收益率是仪表盘中显示的各项数据，反映了车的运行效率，这也是高档车和普通车的区别所在。
1现金净流入
是指企业在一段时间内经营活动创造的现金流入总量和现金流出总量之间的差额。现金流入的来源包括销售产品、提供服务而收到的现金等；现金流出包括支付工资、缴纳税金、支付供应商的货款等。我们常有“现金为王”的说法，该指标反映了企业创造价值的实际能力和企业的自由度。查兰在文中提出在企业中“人人都要重视现金”的理念非常值得借鉴。
2利润
是指税后净利润，也就是说公司在支付了所有费用、利息和税费之后所挣的钱。相关的毛利率、利润率的概念在不同的行业重要性不同，需要结合实际来理解。利润指标反映了企业的赢利能力。
3周转率
描述货物周转的时间长度。存货周转率就是一年中存货周转的次数。该指标反映了企业的运营效率，是一个容易被忽视但又极其重要的指标，特别是对于利润率较低的行业而言。
例如，在2000年1月28日结束的财年中，戴尔公司的存货周转是50次/年。戴尔的投入资本收益率高达243％！在沃尔玛（Wal-Mart），厕所用卫生纸的每年周转率是360次，这就意味着沃尔玛几乎每天都能卖出全部的存货。每天沃尔玛都能收回它用在厕所用卫生纸采购上的钱，而且还要加上一定的利润。
4资产收益率(ROA)
资产收益率=利润率×周转率，相关概念还有投入资本收益率(ROI)、净资产收益率(ROE)，这些指标从不同的角度反映了企业资产的赢利能力。
5业务增长
是指业务销售收入的持续增长，这是由市场规模和成长性决定的。企业的业务增长必须是可持续的、可预期的、有赢利的增长。
6顾客
是指企业对顾客的需求、偏好、动机、规模、细分、变化等的了解程度，企业只有在充分了解顾客需求和趋势的情况下，才能做出正确的决策。
除了上述六个关键要素，知人善任和建立良好的沟通机制是领导力的核心要素，这两个要素对于企业的战略执行至关重要，这两点在查兰的《执行》和《领导梯队》中多次重点强调。
|
